今天，敞开心扉，和大家聊聊环卫那些事，这是我考虑了很久，才鼓起勇气；一直以来，我都把这段过往深深地隐藏起来，因为我本不愿意让大家知道我在环卫行业里这12年所经历的飘荡之苦和对家人的思念之苦。今天，看到从汉成各版块转岗至东风环境来了这么多同事，我个人衷心期望咱们的新同事们更全面地了解环卫，在环卫行业能够单枪匹马、单打独斗，能够迅速地修炼为一名合格的环卫项目经理；我就以自己这些年在环卫运营管理中的实践现身说法，这样使大家更易懂；等咱们环境公司的新项目如雨后春笋般、蜂拥而来时，也就是各位大显身手之时，不想做项目经理的员工一定不是优秀的员工。王文豪同学跟我说：“我来就是为了做项目经理的，然后我就可以每天坐在办公室喝喝茶、开开会、安排安排事，多舒服！”我们大家不要笑他。而，但汉霖同学给我打电话，则说：“山哥，今天有检查，跟我到路上帮帮忙吧！”然后我去的结果就是：要么我给他开车，他一路捡垃圾捡个不停，要么就是他开车，我一路捡垃圾捡个不停！一个合格的项目经理，他的能力体现最关键的一点是什么，大家知道么，就是他要能让项目盈利，要能按照合同约定把服务费回款拿回来，不能使项目盈利不能按照合同约定把服务费回款拿回来的都不是一个合格的项目经理，这才是考验一个项目经理最铁证如山的一面；每个项目经理要懂得经营，通晓预算，项目的年度经营预算是才是项目经理行事的准则；每个新项目都需要优化，优化的目的就是用最少的钱做最好的事，可是，优化不是永无止境，当项目优化到合理的程度就要被固化下来，接下来要做的就是提质，想做项目经理的同事首先要把这个搞清楚，如果一味为了降低成本而不顾服务品质去蛮横无理的做“优化”，最后受损的不仅是公司的经济利益，还有就是公司的品牌，不要因小失大，不要报喜不报忧，现在的环卫企业的项目经理，往往会陷入一个误区，为了纯粹性的追求利润，常常以压倒一切之势强迫去“砍”成本的做法是鲁莽的，是想当然的，也是不可取的，项目的运营，既要成本，也要品质，项目经理有必要明白这个重点。

我这环卫行业的12年里，有一条主线贯穿始终，就是我的家庭，我希望通过我的努力使我的家人生活得更好，我希望我的母亲高龄长寿，在她的晚年，能等到我衣食无忧的返乡，守护在她身边，一日三餐地奉养她。如果大家问我对这个行业有没有热爱，我说有，要不然不会这么多年。这12年里，我主导负责三个完整项目，完整就是从中标进场到合同履行结束撤场，分别是：郴州安仁县项目3年、蚌埠怀远县项目3年、江苏句容市项目3年（过渡，兼河南辉县项目），这让我想起来一句俗语：缝3年、补3年，缝缝补补又三年，这个行业的性质就是这样，有些南征北战的感觉。环卫是什么？我也是从不懂到入行。

我把我的行业经历就重避轻地和大家交流分享一下：2009年12月28日，公司临时通知我立即收拾行李，赶赴安仁县，同行的有公司老板和2位同事，实际上那时候安仁项目已经中标了，那时候我连中标是什么意思都不清楚；到了安仁后，先住到酒店里，有个本地人每天找老板要钱，就是现在说的商务费用；这个不多说了。安仁项目是一个纯人工清扫保洁的城区业务合同，也是最传统的一个环卫作业项目，所谓传统，就是那时候员工的劳动是繁重的，效率是最低的，还要普扫，还要保洁，还要收集垃圾；前几天肖丽同学问我什么是普扫，行业里对普扫的定义，一开始，一般指人工作业过程中，清扫保洁人员使用大竹扫把，对责任路段的主次干道边沟和人行道进行地毯式全覆盖清扫；现在，行业里对普扫赋予了新的定义，一是包含了上面界定的普扫的含义，二，更重要的是，普扫主要是指人工清扫保洁作业人员，在每天上午（5：30—7：30前）和下午（12：30—14：30前），按服务合同要求在指定时限内对责任路段的主次干道进行全面保洁清场，确保各自责任路段环境卫生干净整洁。安仁项目员工的垃圾收运工具是旧式板车，快速保洁只在城区内重要主道：五一路、七一路设置，就是安排有2名员工骑着自行车、自行车的后尾架的一侧装了个木篮，放上一把火钳，设置快速保洁的目的就是处理动态白色垃圾和第一时间能够发现突发的保洁问题，并即时处置。进场之初，遇上春节，按照惯例，年初一上午全体员工，放假半天，老板嘱咐我和三名同事带上竹扫把到五一路去扫主道，大约7点钟，我身后走来一个中年人，很客气地向我拜年，递烟和槟榔给我，大家猜这个人是谁---安仁县委一把手袁书记，之所以刻意提到这件事，就是告诉大家，安仁县是以上率下的政府领导班子：从县政府到城管局，再到环卫所，他们对环卫工作高度重视和深切关爱，因此，在这个项目上是不存在拖欠服务费的。甲方拖欠服务费，我们今天听来已习以为常，这是环卫企业比较头疼的事，如果你想继续履行合同，要么忍，忍就现金流不畅，要么撤，撤就违反了合同约定；有一家酒店把垃圾装袋后堆到马路上，城管局李局长亲自带队，直接下指令安排执法人员把垃圾全部倒在酒店大堂，可谓大快人心，诸如此类，遇事必处；环卫所的作风一样雷厉风行，有一个女环卫工和一个给超市送菜的商贩也是因为垃圾乱倒发生争执，我过去协调，环卫所孙所长比我先到一步，让我靠边往后，他说我是外地人，担心纠纷升级，直接把商贩的车开走拉到城管局。这样的事例比比皆是，正能量满满，这就使作为乙方的我们，很有底气，做事硬气；有一个男环卫工，因为有个车主把驾驶室里烟灰缸隔着窗户往外倒，他用笤帚把烟头烟灰扫起来往这个车主的车里反倒，一边还用笤帚拍打车顶。那个时候，环卫工作和环卫工人被社会上几乎是鄙视的，孙所长多次拍着胸脯说“我就是一名干了18年的环卫工人！”进场后一个月，公司发文任命我为安仁项目经理。说实话，我很怀念在安仁工作过的那3年时光，孙所长和我同龄，他给我说的一句话至今我记忆深刻，他说：“只要我老孙在任一天，只要你老王在安仁负责一天，我保证不扣你们公司一分钱。”在公司撤场时，城管局李局长在离别晚宴上对我的评价：“喝酒不行，做事很好”。孙所长挨着我坐，一只手拍着我的腿，一只手竖起大拇指，对我说：“老王，我们局长给你的这个评价是对你工作的高度肯定和总结”。这时，我忽然明白了一个道理：在环卫行业的路上，我算正式入了行，这是我给自己的认定。然而，直到这个项目结束撤场，我还都没明白项目经营预算是怎么回事，是盈是亏我自己还真不清楚，从每年年底老板发给我的4000元年终奖，我想是盈利的。项目工作，完全是按照公司总部的分管领导指令执行，同时遵循着甲方的指令安排具体工作，这个项目教会我明白了迎检保障的重要性，一次郴州市全市各县城管局在安仁县环城路一个大酒店举办召开城管工作专项会议，孙所长让我安排城区所有道路环卫工人全部抽空集中到环城路保洁，重点确保环城路环境卫生；这个项目教会我明白了安全生产的重要性，安仁的房屋建筑格局和其他地方不同的是，几乎每家居民的院子里都要建一口水井，有个男环卫工人中午下班回到家，在吃中饭时，不小心掉到井里淹死了，家属来找公司要求给予工伤补偿，保险公司不予支付，保险条款里约定的赔付范畴是要具备三要素：“工作的时间、工作的地点、工作的原因”，公司也不会支付；还有一次，环卫工人晚上下班后，把板车推上人行道指定位置停放，一个人酒后驾驶摩托车撞上去了，腿撞断了，那，大家想下，如果板车没有停放在人行道指定位置，而是停在了主道上，结果会怎样，公司肯定要承担责任的；在那个时候，我自己的安全防范意识都比较弱，为了绕近路，曾有一次我翻越护栏，几秒之差，差点被一辆飞驰而过的军车撞上，吓出一身冷汗。这个项目教会我明白了组织架构设置和团队和谐建设，让我懂得 “融入”这个词的真正含义，无论到哪里，都是异乡人，把自己融入到团队里去，以身作则、率先垂范，在项目管理团队中树立榜样，坚守现场，每天早起的习惯也就是从那个时候养成了；在我离开安仁那天，办公室文员小侯举行婚礼，可是公司已让我订好赶程的车票，无法参加，同事给我提建议，说我又不是本地人，出外挣钱也不容易，不必再给礼金了，说实话，那个时候我的工资很少，我还是给了她200元红包聊表恭贺心意，她很感动，我想做人还是要讲感情，才能路越走越宽；一个项目经理，你自己怎么做，你带的管理员和员工都在看着你，你勤奋你的团队成员就勤奋，你偷懒你的团队成员就偷懒，还有一点，你的作为和作风，甲方也会通过员工获取反馈。你要明白一点，甲方对你的评价在某种意义上就是你入行的标准。这个项目教会了我如何与甲方进行沟通，获取甲方的信任，保持与甲方长效良好关系维护，以获得甲方真诚的帮助，借鉴甲方的好的管理经验；从更深层的意义上来讲，甲方的评价是可以决定一个项目经理的称职与否，决定一个项目经理在公司的去、留与否。很常见的一件事是一个项目频繁地更换项目经理，不乏这个主要的因素。一个合格的项目经理应具备的一个主要优势，需要认真研读招投标文件和环卫服务合同，吃透质量考核标准和作业服务内容，在工作中有准确的预判前瞻能力，一定不能被动挨鞭子，如果同类问题连续出现三次，被甲方投诉，甲方对你的能力和信任都会发生质疑。在这个项目上，老板给我讲过的第一句话：“甲方是衣食父母”，但是作为一个项目经理，对甲方也不能一味求和，做人做事都要有原则，不卑不亢，对的就要去坚持，超出合同外的作业服务，要委婉表达，这是影响着公司的利益，如果少量的偶尔的作业，可以是无偿服务，工作量较大的额外的，需要上报公司，申请甲方追加费用，不可擅自做主。在这个项目上，老板给我讲的第二句话是：“用人之长，而长于众人”。安仁项目在做进场移交时，甲方推荐了一名环卫所正式工叫谭姐的，建议安排到公司做路段管理员，像这种情况，一般公司是不愿意的，公司的说法是等于环卫所在项目上放置了一个“密探”，项目内部的许多信息会随时被甲方知悉；而事实上，谭姐是很优秀的，自始至终都是大家充分信赖又颇受尊重的，我自己也从谭姐的工作经验里对环卫有了更深的了解。有个男环卫工王师傅，“号称敢直接闯进城管局长办公室告状的人”，性格耿直，快言快语，环卫所之前拿他没办法，他的弟弟是安仁县财政局长，算是一个“关系户”，在一线做环卫保洁五六年了，跟我谈起“管理之道”，振振有词，那时候我也不懂“环卫管理”，就是到今天，我认为自己对真正的环卫管理实操还仍然没有上升到一个高度；瞬间我生出一个大胆的想法，就让他做路段管理员，和环卫所孙所长“一拍即合”，大加赞成，优秀的班组长就这样产生了，他每天起早贪黑，再从不迟到不早退，而且多次受到表扬，年底被评为项目环卫工先进代表。一个合格的项目经理要善于发现，善于用人，其实环卫项目一线人员里有深藏着的环卫管理人才，他有一线的基础经验，至少他也是对环卫工作充满热爱的，否则他不会一直坚持这份操守；甚至于比面向社会招聘的管理人才都优秀。

从走出家门的那一天，就算是开始了我的异乡之旅，我想，如果当年我不出来，今天的我是什么样子，我的家是什么样子？也许，我比现在过得更好，可是，岁月可回头么?我的大女儿在考上大学那年，我把她带到安仁住了25天，她跟我到了项目现场，问我：“爸爸，你原来是做这个的？”我说：“做这个怎么了，你的学费和生活费就是从垃圾堆里捡出来的呀！”我的目的是为了增进父女之间的感情，我愧对我的孩子，愧对我的家庭，我从来没想过衣锦还乡，我唯一期望的是家能平静、安宁，离家时隔一年零七个月，我从安仁探亲回家，大女儿从县城坐班车到商丘南站接我，我拖着行李箱看到她用两手抓着出站口的铁栏杆，眼巴巴地往正在出站的人群里望着，那年她才12岁，这一幕情景让我感叹一个男人生存的失败。

我写这篇文字，身心是受煎熬的，那么些年往事，一下梳理出来，很不容易，可我一想到咱们环境公司的新同事们，能让他们对环卫行业工作有更进一步的认识和了解，对他们未来在环卫行业工作中有所帮助，少走弯路，我就激情澎湃，心生一种动力促使我停不下笔来，我所描述的，都是我亲身经历的。我需要一段一段的思考，挤出时间，在手机上打成草稿。这么些年，我都不敢说自己对环卫专业专攻，那么，我说自己是一名专职称职的项目经理，是不为过的。在我主导负责过经营始终的郴州安仁、安徽怀远和江苏句容三个完整项目里，甲方考核零扣款、服务费零拖欠、人员伤亡零事故。环卫项目，安全为天，安全是第一生产力。我来和大家聊聊4个安全案例。2018年11月，当时我任职江苏句容项目总经理，启迪桑德总部下发了城发桑德河南辉县项目（合资）《审计督办报告》，涉及事项13项，其中主要2项是：处理结案4起交通事故；催收政府拖欠服务费用。启迪桑德总部发文由我兼任辉县项目总经理，为期三个月，责令完成。这4起交通事故，比较具有典型性，很有必要和大家叙述一下。

《案例1》：孔先生，项目公司环卫工，68岁，在清扫作业过程中，看到一个小偷把自己上班用的私人三轮车骑跑了，他马上去追赶，因年龄偏大，体力透支，一下撞上了路边按位停放的黑色轿车，流血过多，无治而亡。

《案例2》：张先生，项目公司环卫工，65岁，在清扫作业过程中，被一辆面包车碰撞，当场死亡。

《案例3》：李先生，非项目员工，62岁，在晨间顶替其妻子在道路上普扫时，被一辆厢式小货车挂撞，当场死亡。

《案例4》：刘女士，23岁，非项目员工。早上，项目公司洒水车作业，在红绿灯十字路口右转时，未看到右侧后方一辆载有2个女士的两轮电动车往前方驶过来，两轮电动车遭碾压，骑电动车的刘女士，受点外伤，电动车报废，人无恙，而乘坐电动车的蔡女士，当场死亡。     

我兼任辉县项目总经理时，是第五任了，前面四任的调离或劝退，都和安全事故有拖不掉的关系，两年间连续出现四起人员伤亡事故，我到了辉县，有一个时期天天接到法院的传票，去法院应诉或接受调解。

《案例1》中的孔先生的妻子已是满头银发，她的女儿搀着她到公司来找，见面就哭，说实话，从情理上，很让人同情，保险公司拒赔，给出的理由是：事故发生地点超出了孔先生的保洁区域；黑色轿车车主赔付11万；偷车贼查无下落，她们找项目公司的目的是希望项目公司追加赔偿，启迪桑德总部法务部提议她们起诉法院，通过法律程序解决。结果孔先生家属败诉，项目公司不予赔偿。

《案例2》中，肇事者醉驾、全责，可是肇事者无赔偿能力，逮去坐牢，面包车是借别人的，张先生的儿子起诉面包车主和公司，法院判决项目公司附带赔付20万，由保险公司承担。

《案例3》中，肇事者小货车车主全责，法院判决小货车车主赔付19万，实际赔付11万；李先生的儿子向项目公司追加索赔，保险公司派人到项目公司做核调，拒赔，给出的理由是：查无张先生在项目公司的工作考勤和工资流水。为了这个事，我请保险公司核调人员给予“通融”，安排同事接待宴请，还给他买了两条“玉溪”烟，本身明知道这是不妥的，希望出现好的“转机”，结果还是事与愿违。李先生的儿子带社会闲杂人员到项目公司闹了多次，并唆使他的母亲带着三个同伴老婆婆到项目办公室静坐、绝食；通过与李先生的儿子交涉、沟通，最终以项目公司支付抚恤金2万元达成一致。

《案例4》中死亡的蔡女士，法院已判决，由保险公司完成赔付，这里不说了；刘女士的父亲要求索赔女儿的住院费和电动车购新费等共计3万，法院提议庭前调解。当时我和保险公司人员一起去的法院调解室，进去之前手机被法院收走，调解结果是蔡女士的父亲同意以1万元达成一致，可是保险公司只肯出8000元，多一分没有；这件事因为我当时没办法与集团领导电话汇报，为了快速结案，不再拖延下去，我主动拍板有项目公司承担2000元，走出法院后给集团领导汇报也批复了，这笔费用单独提交OA专项请示。

至此，这四起事故，按期顺利结案。其实，最难处理的是《案例3》中李先生的儿子，开口必须追加索赔30万，态度很强硬，他认定就是给项目公司在做事，项目公司就得承担责任，当时除了做好他们的抚慰工作之外，晓之以理，耐心沟通，还要在不违反集团制度的前提下，给予他们应有的支持，我带着他去找了三家律师，按常理，他们是受害者，我希望他们能胜诉，当律师告诉他们“没有把握，可以试试”的时候，他们失去了信心，但是，还是不肯罢休，放狠话，我也只能明确地跟他们传达集团总部法务部的意见“你一定要怎么做，你履行你的合法权利”。这里关于类似人员事故抚恤金数额，集团制度里也没有明确条文，大家一定要明白，是“抚恤金”而不是“赔付金”。

事实上，一开始去辉县兼任时，我内心也是不太情愿的，辉县项目是启迪桑德当时全国438个项目里最烂的项目之一，事故频发、政府欠款。同时，我也明白，执行力才是工作中最有价值的法宝，主观积极推进，查找根源，遇事不惧。列举上述安全案例，我想表明的是，能使咱们环境公司的新同事们，未来环卫项目经理储备人才，深刻认识安全的重要性，安全规避是考核一名环卫项目经理是否合格的一个第一个重要指标。有些地方，政府在招标文件里有一项条款明确列入：“乙方在合同履行期内，发生一起人员伤亡事故，甲方有权无条件责令乙方撤场，由此而引发的一切法律责任和经济责任由乙方完全承担”。项目回款是考核一名环卫项目经理是否合格的第二个重要指标。辉县项目体量3000万/年，员工860人，我到了辉县后，才知道政府已经连续欠了将近三个月的服务费670多万元，员工有三个月未发放工资。当时，辉县项目员工集结到政府门口集体罢工已是屡见不鲜，这样的情况发生，已上升到高度敏感的政治事件，是环卫项目在运营过程中千方百计预防和严肃禁止杜绝的。大家试想一下，这种类型的环卫项目，辉县员工还能安心做事么？还能谈到服务质量么？公司品牌何在？经营效益更不谈。我到了辉县时，这个项目已经运营了一年半了，双方服务合同还没有签订，甲方（市城管局）和城发桑德（启迪桑德与河南城发合资）的合作关系一度处于剑拔弩张状态，互不信任，互相责怪，辉县市城管局一把手任局长（现仍再任）约见我时，告诉我说“你们城发桑德的负责人刘总不接我的电话，也不给我见面”。在我第一次拜访辉县市环卫处杨处长时的场面，到现在我回想起来还很痛，他直接把我撵出他的办公室，甩给我一句话：“你们公司换了四个项目经理了，都搞不好，你能搞好？？快点滚吧！”根本预料不到在我兼任辉县项目总经理任期结束离开辉县时，他还会宴请我，并以私人名义送我一件城管局制式冬季新棉袄。通过后来的了解，原来不是甲方不肯支付服务费，而是合资双方的启迪桑德和河南城发内部分歧，不认同甲方的考核扣款，双方都不愿担责，也不与辉县市城管局协调沟通，按照辉县市城管局的说法是:“你们运营做得不好，我们为什么不扣你们款？你们不开票，不来要服务费，并不是我们不给你们。”写到这里，我想停下笔来，和大家说下我当时的想法，作为项目经理，带着启迪桑德总部的《审计督办报告》，第一是总部寄予了我信任和期望，第二，我也是抱着“去就解决问题”的决心，第三是：因为我在环卫行业里，在我主导负责的完整项目里还没有遇见过辉县这样的劣质项目，自己也“好奇”，到底辉县项目是怎么一回事，我想“探个究竟”。作为项目经理，就要有一颗公心，辨明是非、勇敢面对；逢山开路、遇水搭桥；不搞内卷、不练太极，这是应具备的最基本的职业素养；作为项目经理，我有一句很重要的话和大家说，各位一定记住：你要能听懂甲方的话，同时，也要让甲方能听懂你的话，让双方的话发生共鸣。在这样的前提下，我们的目的是借助甲方之力，拿到回款才是硬道理。辉县项目的回款流程是市财政局拨付给市城管局，市城管局财务再转拨到城发桑德辉县项目银行账户上，由于快到年底了，市财政局统筹资金紧张，我先征询任局长和杨处长的意见，建议我去市政府找分管的李副市长，一直找到辉县市的一把手刘市长，委婉详尽地说明缘由，请示优先拨付，刘市长表示理解并给予承诺，就这样，辉县项目的拖欠款项于2019年春节前分三批全部到账，辉县项目拖欠3个月的员工工资也在当年春节前全部发放到位；2019年1月18日，我陪同启迪桑德刘总和河南城发王总代表辉县项目与辉县市城管局正式签订合同，期限5年（含：试运营期）。关于辉县项目催收服务费回款的事，给我个人的启示是：找到核心关键人，才是解决问题的正确方法。

今天，我作为一名老环卫人，哈哈，我都快到了知天命之年了，在环卫行业里，我给大家的建议是：非生活所迫，一定不要远行，安身立地，沉下心来，扎根十堰，深入现场调研，分三个阶段：看、思考和行动，实践才出真知。

2013年的4月15日，我怀着异常喜悦的心情，到了安徽怀远县，这儿距离我家很近，我的两个女儿寒暑假都能在怀远和我一起快乐地度过，我也能随时回家去看她们。这里新中标了一个老城区环卫项目，合同服务作业内容包含：人工清扫保洁、机械道路保洁、垃圾收集清运和三乱治理（乱吐乱扔、乱堆乱倒、乱贴乱画）；这一干，又三年，这个项目是怀远当地人陆总挂靠长沙玉诚环境，按合同总中标价的4%提点缴纳管理费，自主运营，盈亏自负。陆总睿智厚道、干练利落、谦虚细致，因为这是他第一次涉足环卫经营，对环卫也是充满兴趣，他对我的女儿也特别好，到现在我的两个女儿一提到他，都津津乐道；做人，从来都是这样，投之以桃、报之以李，这个项目从头至尾，甲方零扣款，合同期净利润率综合平均达到35%。陆总比较满意，他常说的一句话：“有舍才有得”。甲方对项目运营品质扣款的递增或递减是考核一名环卫项目经理是否合格的第三个重要指标。在通篇文字里，我没有对作业服务品质做详细的描述，每个项目的服务品质标准以及每个项目的甲方主管部门对服务品质标准的要求都有不同的差异，环卫日常作业品质管理中，具体可参照行业作业标准“七无八净”：（无堆积物，无垃圾包，无果皮纸屑，无砖瓦土石，无污泥积水，无痰迹污渍，立面、地面无乱涂写乱张贴；路面净，沟、井口净，墙根净，电杆根净，树穴净，路边石牙净，绿化带净，果皮箱净）；或参照行业作业标准“四无六净两不”：（路面无落地生活垃圾、建筑垃圾和杂物，无积水，无人畜粪便，无各类垃圾漏收堆积；路面净，下水口净，人行道净，树坑墙根净，绿化带净，垃圾容器净；不丢堆、不漏段）；同时对标“双五双十”行业作业标准：（主城区主次干道每平方米浮尘不得超过5克、地面垃圾停留时间不得超过5分钟；支路小街巷道浮尘按不得超过10克、废弃物落地时间不得超过10分钟）实施；通用的戴明PDCA循环模式同样可以较好地适用于环卫服务项目的品质管理，即：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、改进（Action）；你负责的项目，没有品质考核扣款，又能及时回款，足以见证你的努力和辛苦，尤其是现今正在履行服务合同的环卫项目，能做到甲方不扣款又能让甲方及时回款的项目经理，实在是难能可贵。这个项目，使我对环卫项目的经营预算有了清晰的概念，项目成本占比列为8项：1、人工＜45%；2、机械＜18%；3、办公＜3%；4、物料＜5%；5、管理费＜6%；6、不可预见费用＜9%；7、税≤6%；8、净利润＞8%。这个项目，使我在环卫行业的路上得到了更深刻的历练，一名项目经理，直接与老板面对面沟通，简化了流程的繁琐，当老板赋予了你应有的管理权限、给予了你充分的信赖和鼎力的支持，还有什么难事不能切实落实？第一次我拿着服务费发票找财政所长时，他把发票往我脸上一扔说“一分都没有”，现在回忆起来，仍然一脸的尴尬；陆总的言谈举止和待人接物，是值得我们一直学习和仿效的，第二天他带着我又去了一趟财政所。他的处世哲学观是“没有办不了的事”。有些新同事问我，怎样才能做一名合格的环卫项目经理，其实，让我说，我想“用心”、“勤奋”和“沟通力”、“执行力”、“处置力”这五个词比较重要的。在怀远项目的运营实践中，同样会经常遇到许多问题，机械作业方面，扫车的污水和污泥排放、倾倒，一般都是与甲方协调，由甲方指定，怀远项目刚进场时，还没有和甲方明确之前，扫车作业后，驾驶员在怀远二中附近的城中村村委的生活垃圾集中堆放点排放、倾倒过几次后被村书记逮个现场，当场要罚2千块钱，还要调人调车对这个集中堆放点进行全面清洗；水车在外环路的荆涂大桥对冲作业时，水花激起的石子碰溅到过往的私家车车身上，车主比较难缠，要求赔偿5千块钱；老城区沿街商铺、餐馆的业主都不愿意让把240L垃圾桶放在自家门前，擅自挪动、东倒西歪的情况在一开始属于比较常见的现象，环卫所后来想了个办法，用铁链条锁固定在就近的电线杆边上或有栏杆的边上，就激怒了有些业主，半夜里剪开铁链条锁，将垃圾桶撂到马路中间；由于老城区垃圾日产量较多，工作量繁重，发生过有7名环卫工在一天内同时要集体辞工的事件；环卫保洁与绿化养护最常见的工作上的矛盾是，绿化养护人员修剪后的碎枝枯叶不及时清理，丢弃到主道边沟沿线，这是环卫工比较恼火的问题反馈之一。列举以上事例，我想表达的是，良好的沟通是可以带来预期的良好效果。如果说，在安仁项目，环卫所的甲方领导教会了我如何做环卫的事，那么，在怀远项目，是陆总教会了我如何更好地与甲方职能部门及属地市民群众良好沟通，他说了一句比较经典的话：“把你的每个沟通对象当做你的客户，如何达成你期望的目标，就看你怎么与客户沟通。”我对陆总敬慕，有一个重要原因，是他对父母的孝顺，他这一点是我们大家学习的楷模，在怀远，他经常带我们去他家吃饭，陪着他和他的父母一起聊家常，既然他是我们的老板，我们自然心安理得，他给我们讲：“一个人值不值得你真心去结交朋友，看他对自己父母的态度。”我到怀远那年39岁，我的母亲81岁了，腿脚不那么灵便了，拄着拐杖蹒蹒跚跚走路，有次我从怀远回家看她，晚饭后把她搀进屋里，她让我先出去，我就在她卧房窗户边上刻意看她上床睡觉的动作，身子很吃力地往床上挪动，第二天，我把她的床拖出来，用钢锯把四个床腿各截断8公分，这样她就可以很轻松地到床上了。这是我和母亲相处的一个生活细节，让我时常想起她晚年的模样。

很遗憾的是，陆总的怀远项目没能续签，2016年5月，服务合同到期，蚌埠市六区一县，其中就包括怀远县，被北京启迪桑德以年合同额1.69亿的政府招标采购价一举拿下。启迪桑德在蚌埠一下“火起来了”，需要一大批项目管理人，国内环卫行业大佬、硕士、研究生等各类人才纷纷网投简历。启迪桑德招聘把关相当严格，层层筛选，尤其是对项目经理，初试、复试、背调后，再由安徽区域总经理面试签批后方可录用，凡是被试录用的项目经理，试用期一律6个月-1年，让我喜出望外的是，10月8日，启迪桑德安徽区域人力资源部通知我办理入职手续。2017年2月27日，启迪桑德下发红文任命我为“句容桑德环境科技有限公司总经理”的那一天，我相信自己已是环卫行业里一名“正式的职业项目经理人”了。江苏句容项目是我主导负责的第三个完整的项目，也是我任职项目经理期间，截至目前最有成就感的一个环卫项目，当时，启迪桑德在全国大大小小有438个环卫项目，句容项目是唯一一个实现了“反亏（为盈）逆袭”的优质环卫作业项目，我拿到了我期望的年薪，2018年度，启迪桑德发文给予个人奖励2万元的优秀项目经理有两个人，我是其中一人，天道酬勤。通过句容项目，我熟悉掌握了新项目进场方案的编制要点，涵盖10项主要内容：1、项目基本概述，2、当前现状分析，3、存在常见问题，4、作业模式调整，5、人员定岗定编，6、资金计划投入7、应急迎检保障，8、风险规避防控，9、成本经营测算，10、利润效益预估。一提到环卫进场方案，让我又想起启迪桑德商务部华东区域的朱建荣先生，句容项目是他洽谈成功的，进场方案是他编制的，惋惜的是2017年10月他在去江苏滨海出差的路上车祸身亡，这是一个对生活充满热爱、对工作满腔激情、对同事真诚以待的好人。有很多同事问起我句容项目，都感到不可思议，怎么会把一个预算亏损32%的项目做“活（盈利）”，反转净利率达到5％的呢？我做了一个总结：在对的时候遇见对的人，启迪桑德安徽区域分管领导的支持和信任是主要的原因；言而有信，同时与甲方建立互信关系；团队的合力与和谐建设，使每个员工发挥最大主观积极能动性；明确项目公司管理层职能职责，各负其责，各司其职，并肩协同作战；还有一个核心的因素，就是句容甲方财政有实力。那么，即便具备了刚才所述，句容甲方为什么能给予增补，保底确保项目净利率5%,我多次找到句容项目的甲方时任主管部门领导袁镇长沟通，他提出一个条件，让我做出承诺，在句容市专项环卫季度测评进入全市前三排名，告诉大家，2017年第二季度、第三季度由我主导负责运营的句容项目，连续排名全市第一，除此之外，甲方又通过什么方式来给予增补？句容项目合同履行期间，甲方主管领导换岗三任，那时，启迪桑德法务部考虑到甲方口头的应承能否兑现，指导我给甲方签订补充协议，事实上，既定的合同，甲方是不肯给再签补充协议的，甲方领导也很明确，考虑到他自己换岗后的离任审计及其个人的风险规避，正确的做法是以项目运营年度为周期，在次年后的第一个月，由项目公司提交增补请示给甲方，获得甲方上会通过，以会议纪要作为备忘，由甲方邀请第三方会计事务所对项目公司进行年度经营审计，以第三方的审计报告为依据，核定项目公司盈亏真实数据，甲方财政所进行复核后，报甲方领导签批，再按合同额的净利率5%予以拨付给项目公司增补费用。句容是一个城乡一体化环卫项目，合同内容涵盖三个镇区（郭庄、金星、葛村）、一个工业园区（空港）和18个行政村166个自然村：清扫保洁作业、机械保洁作业、垃圾收转运作业、三乱治理（乱吐乱扔、乱堆乱倒、乱贴乱画）和全镇所辖区域的河道（水塘）保洁以及全镇所辖区域的杂草清除。每一个新项目进场之初，项目经理就是一匹“头狼”，首当其冲，思路清晰，在一开始就要有序，按以下所列12项倒排推进：1、职能部门协调（镇政府行政主管负责人、环卫、财政、城管、工商、税务、交警等）；2、移交接管筹备；3、办公场地租赁；4、停车场地选址；5、作业用水办理；6、组织架构完善；7、物资物料采购；8、作业模式调整；9、设备投入计划；10、考核机制制定；11、年度经营预算；12、开荒作业实施。我们再次提到朱建荣先生，没有责怪他的意思，因为他从商务营销、市场拓展的角度出发，他对运营不够熟悉，他在项目进场前提报给启迪桑德总部的方案里预算利润20%，如果启迪桑德明知是一个亏损的项目，根本不会去签订合同；而当句容项目提报给总部的预算是32%的亏损时，已是进场将近一个月了，木已成舟了，启迪桑德安徽区域的程总给我回复了一句话：“既然亏损，就做品质，两者突出一点”。句容项目之所以成功反亏为盈，我感谢程总言简意赅的方向性决策引导，也感谢朱建荣先生提示我“与甲方沟通的心法”，他说，“甲方有钱，领导开明，你要实话实说，工作做好是前提，多去找他们，他们会帮助的”，这句话在后期的项目运营实践中和与甲方的沟通中得到了验证。一个环卫项目盈利，士气就满，项目亏损，士气就衰，这是真相，项目团队里，项目经理风清气正，团队成员就风清气正，这也是真相。这里，我提醒大家一下，句容项目的甲方审计增补保底经营的模式，在全国的环卫项目公司应是不可复制和效法的，作为项目经理人，是不可存有侥幸心理的；很多的环卫项目经理，运营降本增效的其中一种方式就是通过人员“优化”来实现，在句容项目，根本行不通的，句容项目合同里明确约定“全员接收，乙方并必须保证人工作业人员只增不减”；有不少的环卫项目经理漠视合同条款，一意孤行，那就“仁者见仁、智者见智”了，漠视合同就是漠视甲方，那就看这些项目经理的造化了；再一个，人员“优化”后，能不能保证服务品质，这是项目经理应该慎重权衡的，通过哪些作业模式的改变来去保证和提升运营质量，那么，我们讲的并不是一定不能“优化”，项目经理既要站在公司的品牌和口碑的层面，又要站在甲方换位思考的层面，纵横多向考量，如果不够周全，项目经理是搬起石头砸自己的脚，最终受损的还是公司的利益，这个现象也是当今环卫项目经理流动频繁的主要原因之一，一些项目经理“不管三七二十一、先斩后奏”的“管理思想”，对于自己在行业里的发展是不利的。我说这些，不是表达环卫项目运营过程期间不可做成本降控优化，而是应具有合理性，不要与甲方拧着头对着干。也有同事问我句容项目之所以得到甲方高度认同，不仅无实际考核扣款，又给增补，具体怎么落实操作的？我总结了一下：1、落实全域网格管理；2、抓重点，打造了三个镇区（郭庄、金星、葛村）和一个工业园区（空港）作业亮点；3、调整作业模式，三个镇区（郭庄、金星、葛村）和一个工业园区（空港）实现了清扫保洁与垃圾收集完全分离，降低员工劳动强度，提高了员工作业效率，机械设备落实常态化作业，与人工作业相辅相成，相得益彰；4、甲方出函，合同外新增加配置机械作业设备：8T垃圾转运车两台，16T雾炮车壹台、3T洗扫车一台，垃圾收运侧挂车两台，电动快速保洁车三十台；5、甲方出函，增加了一线清扫保洁人员12人。其实说来也就是这么简单，重在用心经营，认真落实，工欲善其事，必先利其器；我需要强调“甲方出函”，因为是合同外，必须以“甲方出函”作为附件，线上提交请示报请集团总部审批后才可执行。

好了，滔滔不绝地说了那么多，我自己在环卫行业的心路历程，这些天，工作之外，我也沉浸在自己的这些文字里，每天要读一遍，还似乎真把自己当成“资深环卫专家了”，其实啥也不是，有时候还为自己的这些文字沾沾自喜，截取其中的几段话发给佳光总看；有时候读着跃入眼目的这些文字，又感伤悲悯，总之，我是把自己最好的青春年华奉献给了环卫事业，同时也依靠这份工作养家糊口，现在，我已是外公大人了，当年那个两只手抓着铁栏杆在出站口眼巴巴地等我的那个小女孩，她都已经有了可爱乖巧的自己的小女孩了；还有一个曾经有一些年跟我显得比较陌生的我家的二女儿，下半年就读大三了，每个月我发工资的第一天，她是第一个接到转账的小债主；我敬爱的母亲也已永远地离开了我们。我的人生，选择了外出打工，今天的处境，总的我还是后悔的，不然的话，我就能在我母亲的晚年好好地赡养她，尽子之孝。有一次，从十堰回家，大女儿开车到商丘高铁站来接我，我跟她说了“告老还乡”的想法，她表现得很惊诧：“你这么年轻，就不想做事了么？！”我伴环卫一生，环卫伴我一生，等有一天，我离开了环卫这个大舞台，唯一的期望就是这篇文字大家在忙里抽闲时看过的，能使大家在工作上有所受益，我就很开心了，也很荣幸。